A eficácia do conselho exige diversidade

No cenário corporativo contemporâneo que chamamos de FLUX – Fast, Liquid, Uncharted and eXperential -, especialmente no setor varejista e supermercadista, a governança corporativa deixou de ser um mero conjunto de ritos burocráticos para se consolidar como o pilar central da resiliência e da inovação.

Em 2026, as organizações enfrentam uma convergência sem precedentes de forças disruptivas: a aceleração exponencial da IA  a volatilidade geopolítica e econômica, e uma mudança profunda nas expectativas de colaboradores e consumidores. Nesse contexto, conselhos de administração que operam sob modelos mentais homogêneos e estruturas rígidas tornam-se, paradoxalmente, o maior risco para a perenidade do negócio.

O mote central deste artigo sustenta que a eficácia de um conselho moderno é indissociável da sua diversidade. Não se trata apenas de um imperativo ético ou de conformidade social, mas de uma necessidade estratégica fundamental para a "perenidade adaptativa". 

Conforme destacado no recente relatório da McKinsey, The State of Organizations 2026, as empresas que lideram o mercado são aquelas que conseguiram transitar de estruturas hierárquicas estáticas para fluxos de trabalho ágeis e decisões baseadas em uma multiplicidade de perspectivas.

A diversidade atua como um antídoto contra o “groupthink” - pensamento de grupo -, permitindo que o conselho identifique pontos cegos, antecipe riscos emergentes e capitalize sobre oportunidades que seriam invisíveis em ambientes de alta uniformidade.

Neste artigo explorarei a evolução dos conselhos de administração sob a ótica das melhores práticas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e do Centro de Estudos em Liderança e Governança Integrais (CELINT)–analisando como a diversidade de gênero, etnia, geração e formação técnica impacta diretamente a performance financeira e a sustentabilidade das organizações, com foco especial no setor supermercadista brasileiro, onde a transição de redes familiares para modelos de governança profissionalizada apresenta desafios e oportunidades únicas.

As atribuições do conselho vão além das melhores práticas

De acordo com a 6ª edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC, um conselho de administração moderno deve ser estratégico, independente e orientado para a geração de valor sustentável a longo prazo. Suas atribuições transcendem a fiscalização financeira e a eleição da diretoria executiva; ele deve atuar como um guardião da cultura organizacional e um catalisador da estratégia.

Em 2026, a "independência" do conselheiro ganha uma nova camada de significado: não basta a ausência de laços comerciais ou familiares com os controladores; exige-se independência intelectual para confrontar o status quo de forma construtiva.

A composição ideal de um conselho, segundo as diretrizes do IBGC, deve contemplar pelo menos cinco membros, com uma maioria de conselheiros independentes. No entanto, a eficácia real não reside apenas no número, mas na alquimia de perfis. Um conselho robusto integra especialistas em finanças e riscos com profissionais detentores de fluência digital, expertise em ESG (Ambiental, Social e Governança) e visão antropológica do consumo.

Wanderlei Passarella, em seu livro Conselheiro de Empresas, descreve essa estrutura como uma "holarquia",  um sistema onde cada parte é um todo em si mesmo, mas integrada em um propósito maior de perenidade adaptativa.

Passarella enfatiza ainda que o conselheiro moderno deve dominar a arte da escuta ativa e da argumentação equilibrada. O equilíbrio entre "confronto vs. consenso" é vital, especialmente em empresas familiares, onde as fronteiras entre o afeto e o negócio são frequentemente nebulosas.

O conselho atua como o fiel da balança, gerenciando conflitos de interesse e garantindo que a sucessão — um dos temas mais críticos para a longevidade organizacional — seja tratada com profissionalismo e visão prospectiva.

Impacto da IA na governança das empresas

Atualmente a governança exige o que chamamos de "Fluência em IA". Não se espera que todos os conselheiros sejam cientistas de dados, mas é imperativo que compreendam as implicações éticas, operacionais e estratégicas da inteligência artificial.

A criação de comitês de ética em IA e a integração de métricas de governança algorítmica tornaram-se práticas recomendadas para mitigar riscos de viés em processos de recrutamento, concessão de crédito e otimização de supply chain, temas que são o coração do setor varejista.

A transição para este modelo de conselho moderno exige uma mudança cultural profunda, onde o foco principal se desloca da fiscalização e conformidade para a estratégia e geração de valor.

A composição, antes homogênea e predominantemente financeira ou jurídica, evolui para um perfil plural, integrando competências digitais, ESG e uma visão antropológica do consumo. A tomada de decisão, que se baseava em experiências passadas, agora se fundamenta em dados e cenários futuros e a diversidade, antes vista como uma "cota" ou um mero item de “checklist”, é reconhecida como uma vantagem competitiva.

Portanto a tecnologia, que era um tópico de TI de suporte, torna-se um pilar estratégico dentro da governança, com a IA e a análise de dados no centro das operações.

Governança de IA e o futuro dos conselhos

Um dos temas mais urgentes para os conselhos de administração em 2026 é a governança da Inteligência Artificial. Na National Retail Federation (NRF) 2026,   o maior evento de varejo do mundo, ficou claro que a IA não é mais uma ferramenta de TI, mas uma questão de governança estratégica.

No entanto, a integração direta da IA nos conselhos ainda é incipiente. O desafio não é apenas "usar IA", mas garantir que seu uso seja ético, transparente e livre de vieses que possam prejudicar a reputação ou a operação da empresa.

Conselhos diversos são fundamentais para a governança de IA. Algoritmos de recrutamento, concessão de crédito e precificação dinâmica podem perpetuar preconceitos históricos se não forem supervisionados por mentes plurais.

Um conselho homogêneo pode não perceber que um modelo de IA está discriminando determinados perfis de clientes ou candidatos, o que pode levar a sanções legais sob a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) e danos irreparáveis à marca.

A recomendação para conselhos modernos é a criação de comitês de ética em IA, compostos por membros com conhecimentos técnicos e humanísticos. Estes comitês devem auditar os algoritmos, garantindo a "revisão humana" em decisões críticas e mitigando riscos de "caixa-preta".

No setor supermercadista, a IA tem um potencial imenso para otimizar o supply chain e personalizar a experiência de compra, mas sua implementação deve ser guiada por uma governança que valorize a diversidade como um filtro ético essencial.

Como destacado por especialistas em fóruns internacionais, a governança de IA em 2026 exige que o conselho atue como um "curador de algoritmos". 

Isso significa definir diretrizes claras sobre quais dados podem ser usados, como a privacidade dos clientes será protegida e como a empresa responderá caso a IA tome uma decisão errônea. A diversidade de perspectivas no conselho garante que estas diretrizes sejam abrangentes e considerem os impactos sociais e ambientais da tecnologia, alinhando a inovação aos valores da organização.

Do analógico ao digital: a ciência da diversidade

A transição para este modelo de conselho moderno exige uma mudança cultural profunda. e como veremos a seguir, a diversidade é o combustível que alimenta essa transformação, permitindo que as empresas não apenas sobrevivam, mas prosperem em um ecossistema de negócios cada vez mais complexo e interconectado.

A relação entre diversidade e performance financeira não é mais uma mera hipótese acadêmica; é um fato corroborado por décadas de pesquisa empírica. O relatório da McKinsey de 2023, Diversity Matters Even More, apresenta dados contundentes: empresas no quartil superior de diversidade de gênero em suas equipes executivas têm 39% mais probabilidade de superar financeiramente seus pares no quartil inferior.

Esse número representa um crescimento significativo em relação aos 15% registrados em 2015, demonstrando que o "prêmio da diversidade" está se tornando cada vez mais valioso em um mercado complexo.

A explicação para esse fenômeno reside na "diversidade cognitiva". Quando um conselho é composto por indivíduos com trajetórias de vida, formações acadêmicas e identidades sociais distintas, a capacidade coletiva de processar informações e resolver problemas complexos aumenta exponencialmente.

Scott Page, professor da Universidade de Michigan e autor de The Difference, demonstra em seu estudo que “grupos diversos” superam “grupos de especialistas homogêneos” em tarefas de previsão e inovação. No varejo, onde as margens são apertadas e as mudanças de comportamento do consumidor são rápidas, essa agilidade cognitiva é um diferencial competitivo crítico.

Em conselhos homogêneos – característica presente em empresas familiares - , a tendência é que os membros validem as opiniões uns dos outros, ignorando sinais de alerta ou oportunidades disruptivas.

Um conselho plural, por outro lado, é inerentemente mais propenso ao debate saudável e ao questionamento de premissas estabelecidas. Isso é particularmente vital na gestão de riscos e na inovação sustentável, onde a capacidade de enxergar o negócio sob diferentes ângulos permite antecipar crises reputacionais ou regulatórias antes que elas se materializem, exemplos:

• Diversidade de gênero - não apenas melhora a governança e a gestão de riscos, mas também promove um alinhamento mais profundo com a principal decisora de compra no varejo.

  
  

• Diversidade étnica e racial - amplia a visão de mercado e a inclusão social, permitindo uma conexão mais autêntica com a base demográfica real do Brasil.

  
  

• Diversidade geracional - equilibra a experiência acumulada com a fluência digital e a capacidade de adaptação rápida ao e-commerce e às novas tecnologias.

  
  

O cenário brasileiro: avanços e gargalos na governança

No Brasil, o panorama da diversidade em conselhos de administração reflete um progresso gradual, mas ainda aquém do potencial necessário para uma economia de escala global.

Segundo dados do IBGC de 2025, a participação feminina em conselhos de administração de empresas listadas na B3 atingiu 16,1%, um avanço em relação aos 12,8% de 2021. Embora o crescimento seja positivo, a velocidade da mudança é lenta: ao ritmo atual, a paridade de gênero só seria alcançada em meados da década de 2040.

Um dos maiores desafios reside na "interseccionalidade". Enquanto a representação de mulheres brancas cresce, a presença de mulheres negras em conselhos permanece estagnada em menos de 1%, evidenciando um abismo de oportunidades que compromete a legitimidade social das corporações brasileiras.

A B3 tem desempenhado um papel indutor importante com o regulamento "Pratique ou Explique" para diversidade, exigindo que as empresas listadas tenham ao menos uma mulher e um membro de comunidade sub-representada em seus órgãos de administração, ou justifiquem a ausência.

A diversidade geracional é outra fronteira crítica. Em 2024, o IFBAE - Instituto Franco-Brasileiro de Administração de Empresas -  apontou que cerca de 31,6% dos conselheiros brasileiros pertencem à geração Millennials (nascidos entre 1981 e 1996).

Esses profissionais trazem uma sensibilidade ética aguçada e uma fluência nativa em tecnologias digitais, mas frequentemente enfrentam barreiras de credibilidade em ambientes dominados por Baby Boomers.

A Geração Z, por sua vez, representa menos de 5% dos assentos, concentrando-se em empresas de tecnologia e startups de alto crescimento.

A diversidade geracional no setor supermercadista

No setor supermercadista, à predominância de empresas familiares de médio e grande porte, a governança muitas vezes se confunde com a gestão, e a diversidade é vista com desconfiança, como se pudesse diluir a "cultura do fundador".

No entanto, é precisamente nestas redes que a diversidade se faz mais urgente. A transição para o omnichannel, a implementação de IA no supply chain e a pressão por práticas de ESG exigem competências que raramente estão presentes em um núcleo familiar restrito.

A profissionalização do conselho com membros independentes e diversos é o caminho para garantir que o legado da família não seja apenas preservado, mas expandido em um mercado cada vez mais competitivo.

Estudos de casos

A eficácia da diversidade em conselhos de administração não é apenas uma teoria; ela é comprovada por empresas que lideram seus setores.

REI Co-op ( EUA ) - Seu conselho é composto por 12 conselheiros independentes eleitos por 24 milhões de membros, sendo a maioria mulheres e com etnia diversa.

Essa pluralidade reflete-se em uma governança que prioriza a transparência, dividendos sociais e expertise em varejo sustentável, garantindo que a cooperativa permaneça relevante em um mercado dominado por gigantes do e-commerce.

Gucci ( IT. ) - A marca de luxo italiana foi uma das pioneiras na criação de um "shadow board" em 2015, composto por millennials, para aconselhar a liderança sênior. A iniciativa é creditada como um dos fatores para o crescimento exponencial da marca nos anos seguintes.

The Body Shop ( ENG ) -  A empresa de cosméticos criou um "shadow board" com membros abaixo de 30 anos para garantir que as vozes da Geração Z sejam ouvidas nas decisões da empresa.

KPMG – Empresa global, implementou um "Millennial Board" que evoluiu para um "Next Generation Board", com o objetivo de trazer a perspectiva das novas gerações para a estratégia da empresa.

Embora seja raro encontrar jovens entre 20 e 25 anos como membros formais de conselhos de administração em grandes corporações, a tendência de incluir a perspectiva da Geração Z na tomada de decisões estratégicas está crescendo.

A principal forma que as empresas têm adotado para isso é a criação de "Shadow Boards" - Conselhos Sombra -, um comitê consultivo composto por funcionários mais jovens, geralmente da Geração Z e Millennials, que trabalham em paralelo com o conselho de administração executivo.

O objetivo é trazer novas perspectivas, insights sobre as tendências de consumo e tecnologia, e desafiar o status quo da empresa. Esta iniciativa serve tanto como uma ferramenta de desenvolvimento de liderança para os jovens talentos quanto uma fonte de inovação para a alta gestão.

A inclusão de jovens em conselhos formais, demonstra o reconhecimento do valor que a Geração Z pode agregar à governança corporativa e ao futuro dos negócios.

Magazine Luiza (BR) -  Frequentemente citada como um exemplo de vanguarda. Com um conselho formado por 40% de mulheres e presidido por Luiza Helena Trajano, a empresa integrou perfis em tecnologia e sustentabilidade que foram fundamentais para sua transformação digital. A diversidade no topo permitiu que o "Magalu" antecipasse tendências de consumo e criasse um ecossistema de plataforma que vai muito além do varejo tradicional.

Itaú Unibanco (BR) - Assegura um mínimo de 30% de mulheres e promove a diversidade geracional, impulsiona a inovação em finanças digitais e segurança.

Natura&Co (BR) - A apresenta um conselho com 50% de mulheres e uma forte representação racial, alinhando sua governança aos pilares de ESG que são a essência da marca.

Exemplos do setor supermercadista

Grupo Marche ( SP ) - Implementou o programa "Modo Parités", realizando um diagnóstico cultural profundo com mais de 50 entrevistas para mapear vieses e oportunidades de inclusão.

O resultado foi a capacitação de 300 líderes em neurodiversidade e a implementação de contratações afirmativas para PCD -  pessoas com deficiência - .

Essa abordagem melhorou o clima organizacional como também elevou o índice de acolhimento e a satisfação dos clientes, que se veem representados na equipe da loja.

Covabra ( SP ) – Destaca-se pela diversidade etária e de gênero em sua liderança informal.

Grupo Muffato ( PR ) - Avançou para ter mais de 30% de mulheres em cargos de decisão e perfis focados em ESG.

Estas empresas demonstram que a diversidade não é exclusividade de grandes corporações de capital aberto, mas uma ferramenta de gestão acessível e necessária para redes familiares que buscam a profissionalização.

Desafios práticos e estratégias de implementação

Apesar dos benefícios claros, a implementação da diversidade em conselhos de administração enfrenta barreiras culturais e operacionais significativas. Um dos riscos mais comuns é o "tokenismo" — a prática de fazer esforços superficiais ou simbólicos para a inclusão de minorias sem dar-lhes voz real ou poder de decisão.

O tokenismo gera frustração, disfarça a falta de compromisso real com o ESG e pode até ser contraproducente, criando uma "espiral do silêncio" onde as minorias se sentem intimidadas a expressar opiniões divergentes em conselhos homogêneos.

Em empresas familiares, a resistência cultural é frequentemente o maior obstáculo. Preconceitos implícitos e a falta de métricas claras de DEI - Diversidade, Equidade e Inclusão - transformam a agenda de diversidade em um mero checklist burocrático.

Orçamentos que priorizam vendas imediatas em detrimento da cultura organizacional e a resistência à diluição do controle familiar dificultam a entrada de conselheiros independentes e diversos.

Para superar estes desafios, as redes familiares supermercadistas de médio e pequeno porte podem adotar estratégias práticas de profissionalização:

1     Diagnóstico Cultural: Realizar um mapeamento profundo da cultura organizacional para identificar vieses inconscientes e barreiras à inclusão.

2     Capacitação Gradual: Investir na formação de lideranças e conselheiros atuais em temas de diversidade, neurodiversidade e governança de IA.

3     Métricas de DEI ligadas a KPIs: Estabelecer metas claras de representatividade e inclusão, vinculando-as aos indicadores de desempenho (KPIs) da diretoria e do conselho.

4     Sucessão Profissionalizada: Utilizar o planejamento sucessório como uma oportunidade para introduzir conselheiros independentes com perfis diversos, garantindo a renovação do pensamento estratégico.

A diversidade não deve ser vista como uma ameaça à cultura da família, mas como a garantia de que essa cultura evoluirá para sobreviver em um mundo plural. Redes como o Marche e o Covabra provam que é possível integrar valores familiares com uma governança moderna e inclusiva, transformando a diversidade em uma vantagem competitiva sustentável.

A governança como vantagem competitiva

A eficácia de um conselho de administração em 2026 é medida pela sua capacidade de navegar na complexidade e na incerteza. Como exploramos ao longo deste artigo, a diversidade é o elemento catalisador que permite aos conselhos modernos transcender o formalismo e atuar como motores de inovação e perenidade. Integrando as diretrizes do IBGC, as visões de especialistas como Wanderlei Passarella e os dados contundentes de relatórios internacionais como o da McKinsey, fica claro que conselhos plurais superam desafios culturais e operacionais de forma mais eficiente.

No setor supermercadista brasileiro, a transição para modelos de governança profissionalizada e diversa não é mais opcional; é um imperativo estratégico. As empresas que ignorarem a necessidade de múltiplas perspectivas em seu topo decisório correm o risco de se tornarem obsoletas em um mercado que exige agilidade, ética e conexão profunda com uma sociedade cada vez mais diversa. Investir em diversidade — com diagnósticos, capacitação e métricas reais — é o caminho para garantir que a governança corporativa seja, de fato, uma vantagem competitiva que impulsione o crescimento sustentável e a perenidade adaptativa.

A governança do futuro é holística, digital e, acima de tudo, humana. Ao valorizar a multiplicidade de ideias e opiniões, as organizações não apenas protegem seu valor financeiro, mas também fortalecem seu impacto social e ambiental, alinhando-se a um mundo onde a inclusão é a base da competitividade.

Fique bem e até o próximo artigo, onde trarei o tema: “Regimento Interno e as Regras de Ouro” 

#ClilsonFilippetti #CLConsultoriaComercial #GovernançaCorporativa #IBGC #CELINT #WanderleiPassarela #ConselhodeFamília #ConselhoConsultivo #ConselhodeAdministração  #SucessãoFamiliar #VarejoAlimentar #GestãoProfissional #LongevidadeEmpresarial #Diversidade #FLUX #groupthink #FluênciaemIA #LGPD #interseccionalidade #ModoParités #neurodiversidade #tokenismo #shadowboard #MillennialBoard #NextGenerationBoard #Millennials #GeraçãoZ #BabyBoomers #REICoop #Gucci #TheBodyShop #KPMG #MagazineLuiza #ItaúUnibanco #NaturaCo #Covabra #GrupoMuffato