A agenda estratégica: transformando reuniões em valor

Minha experiência em consultoria e conselhos consultivos, especialmente em empresas familiares, revela que, embora conselhos estruturados sejam comuns, suas agendas frequentemente se inclinam para temas operacionais e de curto prazo. Questões como o desempenho de vendas mensais, a gestão de estoques, a inadimplência de clientes ou a rotatividade de pessoal tendem a monopolizar o tempo do conselho, relegando a um segundo plano a análise prospectiva e a formulação de estratégias de longo prazo.

Essa miopia operacional, embora compreensível pela urgência do dia a dia, configura um risco substancial, transformando o conselho de um órgão estratégico em um fórum de gestão tática, com potencial comprometimento da visão futura do negócio.

Neste artigo, proponho uma exploração aprofundada da transição indispensável de uma pauta de conselho reativa para uma agenda estratégica proativa. O objetivo central é demonstrar como essa mudança de “mindset” não apenas otimiza o tempo dedicado às reuniões, mas catalisa decisões que fortalecem a competitividade, a  resiliência e, em última instância, a longevidade corporativa.

Com um enfoque particular no dinâmico e intrincado ecossistema do varejo alimentar, e sua relação com a indústria de bens de consumo, abordarei como a governança pode ser reconfigurada para atuar como um motor de evolução estratégica, impulsionando a inovação e solidificando parcerias para assegurar a relevância e a sustentabilidade a longo prazo.

Serão explorados os conceitos de Business Plan (BP), Sales & Operations Planning (S&OP), Joint Business Plan (JBP) e Joint Value Creation (JVC), não como ferramentas isoladas, mas como uma jornada integrada que culmina na excelência comercial e na criação de valor compartilhado, ilustrando com exemplos nacionais e internacionais que já adotam essa visão.

Diferenças entre reuniões operacionais vs. reuniões  estratégicas

Para que um conselho possa exercer plenamente sua função estratégica, é fundamental estabelecer uma clara distinção entre as esferas operacional e estratégica da gestão.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) delineia essa separação com precisão, servindo como um guia para a estruturação de agendas eficazes. As reuniões operacionais, tipicamente conduzidas pela diretoria executiva, são intrinsecamente focadas na execução diária, na gestão de processos e na análise de resultados imediatos. São fóruns de natureza tática, onde a agilidade na tomada de decisão e a capacidade de resolver problemas contingenciais são atributos essenciais. A pauta dessas reuniões abrange desde o acompanhamento de metas de vendas semanais, a gestão de estoques, a logística de distribuição, até a resolução de questões pontuais de recursos humanos ou de relacionamento com fornecedores.

Em contraste, as reuniões de conselho, sejam elas de administração ou consultivo, operam em um plano temporal e conceitual distinto. O horizonte de análise se estende para o médio e longo prazo, e o escopo das discussões abrange as diretrizes estratégicas que moldarão o futuro da organização. A governança, neste contexto, não se limita à supervisão da gestão, mas se estende à formulação de políticas, à avaliação de riscos sistêmicos, à aprovação de grandes investimentos e à garantia da sustentabilidade e da conformidade “compliance” da empresa.

O conselho de administração, com sua responsabilidade fiduciária, delibera sobre os rumos estratégicos e fiscaliza a atuação da diretoria, enquanto o conselho consultivo – foco deste artigo - , embora sem poder deliberativo formal, oferece um arcabouço de experiência e conhecimento que enriquece substancialmente o processo decisório, atuando como um catalisador de novas perspectivas e um desafiador construtivo do status quo.

A distinção no poder de decisão é igualmente crucial. A diretoria executiva possui a autonomia para implementar as estratégias e gerenciar as operações. O conselho, por sua vez, é o órgão de deliberação estratégica, responsável por definir a visão, a missão e os valores da empresa, além de aprovar o planejamento estratégico e monitorar seu progresso,  fundamentadas em uma visão externa e independente. A compreensão e o respeito a essas fronteiras são essenciais para evitar a sobreposição de funções, a diluição de responsabilidades e, consequentemente, a ineficácia da governança.

A contaminação da agenda estratégica com discussões operacionais não apenas desvia o foco do conselho, mas também pode gerar um microgerenciamento prejudicial à autonomia e à agilidade da gestão executiva.

Da reunião operacional à agenda estratégica

Na cadeia do varejo alimentar (supermercadistas e indústrias), a tendência de conselhos dedicarem a maior parte do tempo a “olhar pelo retrovisor”, analisando o resultado mensal, ruptura de gôndola, custo logístico, margem da semana, índice de inadimplência, vendedor que não bateu a meta etc., corre o risco de ser reativo e pouco relevante. É imperativo que as agendas se voltem para o futuro, explorando tendências de consumo, avanços tecnológicos e novos modelos de negócio.

Wanderlei Passarella, por meio do CELINT (Centro de Estudos em Liderança e Governança Integrais), defende uma governança integral, na qual o conselho atua como agente transformador, conectando estratégia, cultura, liderança e modelo de negócios, e não apenas conferindo “checklist de compliance" . Nesse olhar, a agenda estratégica é o principal instrumento para fazer a ponte entre a visão de longo prazo e as decisões concretas sobre pessoas, capital, riscos e inovação.

O IBGC, em seus fóruns sobre o “Futuro do Varejo e Tendências”, reforça que conselhos precisam discutir temas estruturantes como novos hábitos de consumo, digitalização, ESG (Environmental, Social, and Governance) e mudanças regulatórias de forma recorrente, e não apenas pontual. Essa visão se traduz em pautas que reservam espaço fixo para inovação, tecnologia e pessoas, e não apenas para orçamento e compliance.

O CELINT, por sua vez, propõe uma governança integral que articula liderança, estratégia e cultura, com o conselho atuando de forma mais profunda na evolução do modelo de negócios e na qualidade da liderança executiva. Isso significa colocar, na agenda estratégica, questões como: “Nossa cultura é compatível com uma estratégia digital?”, “Temos sucessores capazes de liderar transformação?”, “Estamos formando parcerias certas com indústria e tecnologia para ganhar relevância no ecossistema?”.

Em termos práticos, tanto o IBGC quanto o CELINT convergem em alguns princípios para uma boa agenda estratégica de conselho em varejo alimentar:

•  Foco e Profundidade: Priorizar poucos temas relevantes por reunião, permitindo debates aprofundados. A pauta deve se concentrar em questões estratégicas críticas, em vez de uma lista extensa de indicadores operacionais.

•  Equilíbrio Temporal: Balancear o curto, médio e longo prazo, com ênfase na discussão sobre posicionamento futuro, sucessão e disrupções de mercado.

•  Inteligência de Dados: Utilizar painéis sintéticos de KPIs e relatórios pré-distribuídos para que o tempo da reunião seja dedicado ao debate e à tomada de decisão, e não à leitura de relatórios.

•  Metagovernança:rnança: O próprio conselho deve, periodicamente, revisar sua agenda e seu modo de funcionamento, questionando se os temas discutidos são, de fato, os que mais agregam valor e se estão alinhados com a visão de longo prazo.

Um exemplo prático que trago, seria o conselho de uma rede de supermercados que, em vez de gastar horas esmiuçando desvios de despesas operacionais de lojas, dedicar 70% do seu tempo para discutir o impacto da inteligência artificial generativa na experiência do cliente, a viabilidade de formatos de loja com “atrito zero” na jornada de compras e a estratégia de “retail media” para os próximos cinco anos.

Os ajustes de rota operacional seriam delegados a comitês ou monitorados pela gestão via painéis de indicadores, liberando o conselho para o pensamento estratégico.

Pilares fundamentais para a criação de valor na jornada de excelência comercial

A transição para uma agenda estratégica robusta e a capacidade de um conselho de focar na longevidade do negócio dependem intrinsecamente da maturidade dos processos internos de planejamento e execução da organização. A excelência comercial, particularmente na complexa relação entre indústria e varejo, não é um evento isolado, mas o resultado de uma orquestração disciplinada de ferramentas e metodologias que transformam a visão estratégica em resultados tangíveis e valor compartilhado.

Em meu artigo "A jornada da excelência comercial" destaco quatro pilares interdependentes que pavimentam esse caminho, e que merecem uma exploração mais aprofundada para compreender sua relevância na construção de uma governança estratégica eficaz:

Business Plan (BP) - É o mapa estratégico que define a trajetória de uma organização, delineando seu escopo, público-alvo, proposta de valor e estratégias de mercado para validar a viabilidade econômica. Um BP robusto vai além das projeções financeiras, incorporando uma análise exaustiva do ambiente de mercado, incluindo cenários macroeconômicos, tendências de consumo, concorrência e comportamento do consumidor. Ele estabelece metas de curto, médio e longo prazo, detalhando recursos, estratégias de marketing e vendas, e modelagem financeira. A elaboração de um BP aprofundado promove uma reflexão crítica, antecipa desafios, mitiga riscos e otimiza a alocação de capital. No varejo alimentar, um BP bem estruturado é vital para o lançamento de novos produtos, analisando demanda, capacidade de produção, canais de distribuição, precificação e investimento em marketing. Para o varejista, orienta decisões de expansão e otimização do sortimento. Empresas que investem na construção e revisão contínua de seus BPs alcançam maior precisão e resiliência.

Sales & Operations Planning (S&OP) - Com o BP fornecendo a direção estratégica, o S&OP atua como o processo tático que garante a execução sincronizada e eficiente. É um processo gerencial recorrente que alinha a demanda de mercado com a capacidade operacional da empresa, integrando vendas, marketing, produção, logística e finanças para promover um consenso interdepartamental. A ausência de um S&OP eficaz resulta em estoques desbalanceados, previsões imprecisas e conflitos internos.   No varejo alimentar, sua importância é amplificada pela fragilidade dos produtos e alta frequência de compra. O S&OP atua como um "maestro", alinhando previsões de vendas com capacidade de suprimentos, logística e metas financeiras. Suas etapas incluem revisão da demanda, revisão da oferta, pré-reunião e reunião executiva de S&OP, exigindo uma mudança cultural de colaboração e consenso.

O Joint Business Plan (JBP) - Eleva a relação entre indústria e varejo a uma parceria tática, onde ambos "cocriam" um plano de negócios com metas e ações compartilhadas. Não é uma relação transacional, mas uma aliança estratégica focada no crescimento mútuo e na otimização de resultados. O JBP envolve a definição conjunta de objetivos de vendas, estratégias de marketing e trade marketing, planos de lançamento de produtos, políticas de precificação e promoções, e otimização da cadeia de suprimentos. O caso P&G e Walmart ilustra a eficácia do JBP, com compartilhamento de dados em tempo real, otimização de estoques e coordenação de campanhas, resultando em eficiência e rentabilidade para ambos. Transparência e confiança são cruciais para o sucesso do JBP, transformando a relação fornecedor-cliente em uma parceria estratégica.

O Joint Value Creation (JVC) - Representa o estágio mais avançado da parceria estratégica, focando na inovação e na criação de valor disruptivo para o consumidor final. Diferente do JBP, que otimiza processos existentes, o JVC busca construir algo fundamentalmente novo, redefinindo a experiência de compra, criando novas categorias ou solucionando problemas de maneiras inovadoras. É uma filosofia de colaboração de longo prazo, baseada em confiança mútua, compartilhamento de riscos e um propósito compartilhado de gerar valor além das transações comerciais, exigindo uma mentalidade de cocriação. No varejo alimentar, o JVC pode se manifestar na cocriação de linhas de produtos orgânicos e sustentáveis, ou na implementação de soluções tecnológicas inovadoras como sistemas de rastreabilidade via blockchain. O exemplo da Wegmans demonstra como a cultura centrada no cliente e parcerias de longo prazo geram valor percebido e fidelizam o cliente, culminando na jornada da excelência comercial através da inovação e colaboração.

Tendências e desafios para a agenda estratégica no varejo alimentar

As projeções e análises da Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) são um termômetro crucial para compreender o cenário e as tendências que moldarão o varejo alimentar no Brasil. O presidente da ABRAS, João Galassi, ao analisar o desempenho de 2025 e as perspectivas para 2026, destacou um cenário de resultados positivos, mas também de desafios persistentes que exigem uma atenção estratégica aprofundada por parte dos conselhos.

Entre as principais tendências e desafios para 2026, que devem figurar proeminentemente na agenda estratégica dos conselhos de varejo alimentar, destacam-se:

 

Eficiência Operacional, Tecnologia e Automação - A busca por eficiência operacional no varejo alimentar é impulsionada por investimentos contínuos em tecnologia e automação. Isso inclui a automação de centros de distribuição, sistemas avançados de previsão de demanda baseados em inteligência artificial (IA), otimização logística e tecnologias como RFID para rastreamento de produtos. A IA não só prevê demanda, mas também otimiza layouts de lojas e personaliza ofertas. A automação de processos repetitivos e a análise preditiva de dados operacionais são cruciais para a agilidade, redução de custos e melhoria da experiência do consumidor.

Capital Humano e Cultura Organizacional - A atração, retenção e desenvolvimento de talentos são desafios críticos, dada a alta rotatividade do setor. A agenda estratégica deve incluir políticas de diversidade e inclusão, programas de treinamento e capacitação para novas tecnologias e atendimento ao cliente, e estratégias de engajamento que fortaleçam a cultura organizacional. A escassez de mão de obra qualificada exige requalificação e um ambiente de aprendizado contínuo, tornando a cultura um diferencial competitivo para navegar pelas complexidades do mercado.

 

Segurança, Compliance e Gestão de Riscos - Um ambiente regulatório complexo e desafios de segurança (prevenção de perdas, fraudes, segurança alimentar) exigem governança robusta. Conselhos devem focar em sistemas eficazes de gestão de riscos, relacionamento com reguladores e conformidade com normas sanitárias e de proteção ao consumidor, incluindo a LGPD. A segurança alimentar e a proteção de dados são cruciais para a reputação da marca e a confiança do consumidor, tornando o compliance um pilar inegociável da estratégia.

 

Sustentabilidade (ESG) como Vetor de Inovação e Valor - A agenda ESG (Ambiental, Social e Governança) é agora uma expectativa de consumidores e investidores. As discussões devem abordar a redução do desperdício de alimentos, gestão de embalagens, consumo de energia e impacto social. A sustentabilidade atua como um vetor de inovação e criação de valor de longo prazo, gerando eficiências operacionais e atraindo consumidores conscientes. A integração dos princípios ESG na estratégia central é fundamental para a longevidade e relevância da empresa.

Experiência do Consumidor Omnicanal e Ecossistemas de Negócios - A integração dos canais físico e digital é fundamental para a experiência do consumidor omnicanal. A estratégia deve focar na personalização da experiência, oferta de serviços de conveniência (clique e retire, delivery) e uso de dados para antecipar necessidades. Uma experiência consistente e personalizada em todos os pontos de contato é um diferencial. Além disso, o avanço dos marketplaces e das dark stores exige que os conselhos avaliem riscos e oportunidades, como a integração de vendedores terceiros, para expandir portfólios e gerar novas fontes de receita, reinventando a experiência em loja e criando ecossistemas de conveniência.

Essas tendências e desafios reforçam a necessidade de que os conselhos de redes supermercadistas estruturem suas agendas de forma a permitir que cada eixo seja discutido em profundidade ao longo do ano, com a alocação de tempo e recursos adequados. A visão de João Galassi sublinha que a resiliência e a eficiência do varejo alimentar brasileiro em 2026 e nos anos subsequentes dependerão diretamente da capacidade dos conselhos de transformar esses desafios em oportunidades estratégicas.

A NRF (National Retail Federation) Big Show de 2026 consolidou a percepção de que tecnologia, dados em tempo real e Inteligência Artificial (IA) são centrais na estratégia do varejo, e não apenas ferramentas táticas. A mensagem “Unleash Dynamic Commerce”, apresentada por empresas como a Honeywell, apontou para um varejo que exige decisões rápidas, baseadas em dados, e cadeias de suprimentos altamente automatizadas e flexíveis.

Três movimentos foram particularmente relevantes para a agenda estratégica de conselhos de varejo alimentar:

•      Uso intensivo de dados e automação: Soluções de RFID, analytics em tempo real e IA para prever demanda e otimizar estoques, reduzindo rupturas e perdas. A capacidade de coletar e analisar dados em tempo real permite que os varejistas tomem decisões mais informadas sobre precificação, promoções e gestão de estoque, minimizando perdas e maximizando a rentabilidade. A implementação de sistemas de gestão de armazéns (WMS) e de transporte (TMS) baseados em IA pode otimizar toda a cadeia de suprimentos, desde o recebimento de mercadorias até a entrega final ao cliente, garantindo agilidade e eficiência. Além disso, a análise preditiva de dados de vendas e comportamento do consumidor permite antecipar tendências e ajustar o sortimento de produtos de forma proativa, evitando a obsolescência e maximizando o giro de estoque.

•      Experiência unificada e personalizada: Agentes de IA auxiliando o cliente a localizar produtos, comparar preços e receber recomendações personalizadas. A personalização da experiência de compra, tanto na loja física quanto nos canais digitais, é um diferencial competitivo que fideliza o cliente e aumenta o valor do ciclo de vida. Chatbots inteligentes, assistentes de compra virtuais e sistemas de recomendação baseados em IA podem transformar a interação do cliente com a marca, tornando-a mais relevante e satisfatória. A integração de dados de diferentes canais permite uma visão 360 graus do cliente, possibilitando ofertas e comunicações altamente segmentadas, que ressoam com as necessidades e preferências individuais de cada consumidor. A experiência do cliente se torna, assim, um pilar central da estratégia de diferenciação.

•      Logística e operações dinâmicas: Automação de processos de recebimento, armazenagem e devoluções, como quiosques inteligentes com visão computacional, reduzindo filas, fraudes e custos. A otimização da logística e das operações é fundamental para garantir a eficiência e a agilidade necessárias para atender às demandas do consumidor moderno, que espera entregas rápidas e convenientes. A utilização de robôs em centros de distribuição, drones para entregas em áreas específicas e sistemas de gestão de frotas inteligentes são exemplos de como a tecnologia pode revolucionar a logística do varejo alimentar, reduzindo custos e melhorando a qualidade do serviço. A capacidade de gerenciar uma cadeia de suprimentos complexa e dinâmica, com múltiplos pontos de origem e destino, é um fator crítico de sucesso no varejo alimentar contemporâneo.

Casos de Sucesso em Governança e Longevidade

A aplicação prática de uma agenda estratégica em conselhos, com foco na longevidade e na visão de longo prazo, pode ser observada em diferentes modelos de sucesso no varejo alimentar, tanto no cenário internacional quanto no nacional.

Esses exemplos demonstram como a governança eficaz, aliada a uma cultura de inovação e adaptação, é crucial para a perenidade do negócio.

O caso do Magazine Luiza (BR), apresentado na NRF 2026, é emblemático da transformação de uma varejista física em um ecossistema digital multicanal, ancorada em governança e visão de longo prazo. O CEO Frederico Trajano destacou o papel da Inteligência Artificial (IA) em nivelar o jogo do varejo, a tendência "inexorável" do Agent Commerce e a evolução para ecossistemas de negócios integrados. O conselho do Magalu, combinando membros independentes e executivos, pautou discussões sobre a criação de um núcleo interno de tecnologia (LuizaLabs), a integração de dados físico-digitais e a expansão para o marketplace, decisões fundamentais para o crescimento exponencial da companhia.

Uma agenda estratégica inspirada nesse caso para o varejo alimentar incluiria temas como plataforma de tecnologia própria versus dependência de terceiros, papel de laboratórios internos de inovação, integração de dados de loja física e digital, e a jornada omnicanal de clientes. A capacidade de um conselho de apoiar e direcionar uma transformação digital tão profunda é um exemplo claro de governança estratégica focada na longevidade, permitindo que a empresa se mantenha relevante em um cenário de rápidas mudanças tecnológicas e de comportamento do consumidor. O Magalu demonstra que a inovação e a adaptação são essenciais para a sobrevivência e o crescimento no varejo moderno.

O Trader Joe's (EUA), rede de supermercados americana comprada pela rede alemã Aldi em 1979, é um exemplo notável de como uma estratégia de nicho e uma governança focada no longo prazo podem gerar sucesso sustentável. Fundada em 1967, a empresa se distingue por seu modelo de negócios único, que prioriza produtos de marca própria (private label), uma curadoria rigorosa de itens exclusivos e uma experiência de compra diferenciada.

Mais de 80% dos produtos vendidos são de marca própria, permitindo controle de qualidade, custos e cadeia de suprimentos, além de construir uma identidade de marca forte. Essa estratégia, embora exija investimento em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), resulta em margens elevadas e menor dependência de fornecedores externos, o que confere à empresa uma vantagem competitiva significativa e a capacidade de oferecer produtos de alta qualidade a preços acessíveis. A cultura da empresa, focada na descoberta e na aventura culinária, é um diferencial que ressoa com seu público-alvo.

O conselho do Trader Joe's, apesar de ser uma empresa de capital fechado, é conhecido por sua abordagem de longo prazo. As decisões estratégicas são guiadas pela visão de manter a proposta de valor única da marca e a fidelidade dos clientes, não por pressões de resultados trimestrais. Isso se reflete na consistência do sortimento, preços competitivos e cultura organizacional que valoriza a experiência do cliente e o engajamento dos funcionários. A governança permite investimentos em parcerias de longo prazo com pequenos produtores, desenvolvimento de produtos inovadores e expansão orgânica e cautelosa, garantindo alinhamento com a identidade da marca. Essa visão estratégica, focada na diferenciação e na construção de valor a longo prazo, é um testemunho da importância de um conselho que transcende a pauta operacional imediata, garantindo a longevidade e a relevância da marca em um mercado competitivo e em constante evolução. O Trader Joe's demonstra que o sucesso não se mede apenas por crescimento rápido, mas pela capacidade de construir uma base sólida de clientes fiéis e uma marca com propósito.

A rede Confiança Supermercados (BR), com forte atuação no interior de São Paulo, exemplifica como uma empresa familiar pode crescer de forma sustentável, integrando a agenda estratégica em seu conselho. A rede Confiança investe continuamente na modernização de lojas, expansão e diversificação de serviços (e-commerce, programas de fidelidade). A profissionalização da governança, com conselheiros independentes, traz novas perspectivas e fortalece a tomada de decisões estratégicas, garantindo uma visão mais ampla e menos suscetível a vieses internos.

Um pilar estratégico é a forte conexão com as comunidades (S do ESG) onde atua, evidenciada pela "Ação Fraternal", que reforça seu compromisso social e ambiental, gerando valor compartilhado e fortalecendo a reputação da marca. O conselho pauta discussões sobre o impacto social e ambiental, inovação em formatos de loja e otimização da cadeia de suprimentos, demonstrando compromisso com a visão de longo prazo e equilibrando crescimento com responsabilidade social e inovação. Essa abordagem estratégica permite à rede Confiança não apenas competir, mas também construir um legado duradouro e relevante para seus stakeholders, assegurando a perenidade do negócio e a confiança de seus clientes e colaboradores.

A rede Trimais Supermercados (BR), com presença na zona norte de São Paulo Capital, sua proposta de valor que integra supermercado, shopping e serviços, é outro exemplo nacional de como a agenda estratégica é fundamental para a longevidade.

A rede Trimais se destaca pela inovação em seu modelo de negócios, oferecendo uma experiência de compra completa e conveniente, que vai além do tradicional supermercado. A empresa investe em tecnologia para otimizar suas operações, desde a gestão de estoques até a personalização da experiência de compra online e offline, utilizando dados para entender e antecipar as necessidades dos clientes.

O conselho da rede Trimais, ao que se observa de sua trajetória, provavelmente pauta discussões sobre a integração de seus diferentes formatos de negócio, expansão para novas regiões, adoção de tecnologias emergentes (como IA para análise de dados e personalização), e construção de parcerias estratégicas que ampliem seu ecossistema de serviços.

A visão de longo prazo da rede Trimais se manifesta na sua capacidade de se adaptar às mudanças do mercado, inovar em seus serviços e de criar um modelo de negócios resiliente que atenda às múltiplas necessidades do consumidor moderno, garantindo sua posição de destaque e longevidade no mercado. A capacidade de integrar diferentes formatos e serviços sob uma única marca é um diferencial competitivo que exige uma governança estratégica robusta.

Exemplos de indústrias parceiras do varejo alimentar

As estratégias de gigantes da indústria de consumo, como Coca-Cola, Nestlé e Procter & Gamble (P&G), oferecem insights valiosos para a agenda estratégica dos conselhos, especialmente no contexto de parcerias com o varejo alimentar.

A Coca-Cola, com seu roadmap estratégico para 2025 baseado no conceito de “topline flywheel”, -  termo "flywheel" (roda de inércia) foi popularizado por Jim Collins - utiliza IA generativa para refinar o marketing e analytics avançados para otimizar a cadeia de suprimentos. O conselho, diante dessa estratégia, precisa pautar discussões sobre o retorno dos investimentos em tecnologia, o alinhamento de portfólio com tendências de saudabilidade e a expansão para novas categorias de bebidas, sempre buscando a sinergia com os canais de distribuição do varejo.

A colaboração com os varejistas é fundamental para garantir que os produtos certos cheguem aos consumidores certos, no momento certo, maximizando as vendas e a rentabilidade para ambos. A Coca-Cola demonstra que a inovação em marketing e a otimização da cadeia de suprimentos são cruciais para manter a liderança de mercado em um setor altamente competitivo.

A Nestlé anunciou em 2024 uma revisão de sua estrutura de governança, transformando seu Comitê de Sustentabilidade em um Comitê de Ciência, Tecnologia e Sustentabilidade.

Essa mudança revela uma agenda estratégica mais sofisticada, que lida simultaneamente com inovação científica em alimentos, sustentabilidade e governança de riscos, sem perder o foco no desempenho financeiro.

Para a cadeia do varejo alimentar, isso significa conselhos mais preparados para discutir ingredientes e saúde, a pegada ambiental de produtos e a necessidade de parcerias com varejistas para a redução de desperdício e a promoção de cadeias de suprimentos mais sustentáveis.

A Nestlé demonstra que a sustentabilidade e a inovação científica são pilares estratégicos que devem ser integrados à governança corporativa para garantir a longevidade e a competitividade no longo prazo, "respondendo às crescentes demandas dos consumidores por produtos mais saudáveis" e ambientalmente responsáveis.

Esse movimento vem sendo construído há alguns anos onde a a Nestlé Health Science  em 2020 reforçou a sua posição majoritária  da Vital Proteins, empresa líder no mercado de colágeno nos Estados Unidos.

A Procter & Gamble (P&G), na conferência CAGNY -  Consumer Analyst Group of New York é um dos eventos mais importantes e influentes do mundo para os setores de bens de consumo, alimentos, bebidas e beleza - de 2026, enfatizou a importância de colocar o consumidor no centro de cada decisão e a construção de parcerias mais holísticas com varejistas em toda a cadeia de valor.

Com a convergência entre varejo e mídia, e o avanço de buscas baseadas em IA, a P&G destaca a necessidade de co-orquestrar experiências de compra, supply chain e comunicação com o varejo, tornando a integração de dados e processos um tema estratégico de conselho. Para conselhos de indústrias de bens de consumo, a agenda estratégica precisa tratar de dados compartilhados com varejistas, plataformas de retail media, modelos de previsão conjunta de demanda e a governança dessa parceria, visando a criação de valor compartilhado e a otimização de toda a cadeia.

A P&G reconhece que o sucesso no varejo alimentar depende de uma colaboração profunda e estratégica com seus parceiros, onde a troca de informações e a coordenação de ações são essenciais para atender às demandas do consumidor e impulsionar o crescimento, construindo relações de longo prazo baseadas na confiança e no benefício mútuo.

Agenda estratégica como imperativo para a longevidade

A transição de uma pauta de conselho predominantemente operacional para uma agenda genuinamente estratégica não é uma mera formalidade administrativa, mas um imperativo categórico para a perenidade e o sucesso sustentável de qualquer organização, especialmente no dinâmico e competitivo setor do varejo alimentar.

Essa metamorfose exige uma disciplina rigorosa para delegar as questões táticas e operacionais aos fóruns apropriados, uma coragem para enfrentar as incertezas do futuro  e uma sabedoria perspicaz para identificar e focar nas poucas alavancas que verdadeiramente impulsionarão a criação de valor duradouro.

Ao integrar de forma coesa o planejamento interno (Business Plan e S&OP) com a colaboração estratégica externa (JBP e JVC), e ao incorporar tendências globais e nacionais, os conselhos do varejo alimentar conseguem superar a miopia do cotidiano.

A agenda estratégica, quando meticulosamente elaborada e diligentemente executada, emerge como o instrumento primordial que assegura não apenas a sobrevivência em um ambiente de negócios em constante mutação, mas, mais significativamente, a liderança e a relevância contínua da empresa. Ela permite que a organização antecipe disrupções, capitalize novas oportunidades e construa um legado que prospere para as gerações futuras.

A longevidade do negócio, portanto, não é um acidente, mas o resultado direto de uma governança que prioriza a visão de longo prazo, a inovação contínua e a capacidade de adaptação, garantindo que o conselho atue como um verdadeiro guardião do futuro da companhia.

Fique bem e até o próximo artigo, no qual abordarei o tema: “Governança na transformação digital e IA”.

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