A Governança como Escudo para a Longevidade

Um dos principais fundamentos da Governança Corporativa é a cultura das empresas. Ela é o alicerce sobre o qual a adoção das práticas de governança marca a transição da gestão intuitiva para a gestão profissional, um passo primordial para a sobrevivência das organizações. Aqui, o foco recai sobre as empresas familiares do segmento de varejo alimentar, sem que se perca a essência de sua cultura.

A governança atua como um escudo protetor, blindando o negócio contra os riscos inerentes à centralização de poder e à falta de transparência. Sua implementação representa o reconhecimento de que a longevidade do negócio não pode depender unicamente da figura do fundador, mas sim de um sistema de pesos e contrapesos que assegure sua continuidade. Como bem se diz, “o custo de não ter governança é, invariavelmente, muito superior ao custo de implementá-la”.

Exemplos trágicos, como os casos da JBS e do Banco Master, entre outros que surgem diariamente nos jornais, servem como um alerta claro. Eles ilustram como a falha de controles internos, a falta de transparência das informações e a ausência da supervisão de um conselho atuante e íntegro podem levar a consequências graves.

Um exemplo recente foi o do Grupo Mateus, gigante do varejo alimentar no Norte e Nordeste do Brasil, que enfrentou um sério escândalo no final de 2025 ao admitir um erro contábil que superavaliou seus estoques. Um escândalo de proporções bilionárias, que comprometeu sua credibilidade e valor de mercado.

Cultura Organizacional

Empresas que mantêm uma cultura baseada em bons princípios implementam práticas de governança que moldam comportamentos éticos, tanto interna quanto externamente.

Cases de Sucesso

Montblanc

Famosa por suas canetas, a Montblanc é uma fabricante e distribuidora alemã de produtos de luxo, fundada por um banqueiro de Hamburgo, Alfred Nehemias, e por um engenheiro de Berlim, August Eberstein.

Eles começaram a produzir canetas simples em 1906, com a marca Simplizissimus-Füllhalter, em Berlim. No entanto, foi somente em 1934 que adotaram a marca Montblanc, que possui um propósito bem definido: “Cada produto Montblanc é resultado das almas dos mestres artesãos e de suas histórias, as relíquias finais”. É assim que a Montblanc nomeia seus produtos, tornando-os parte da história única de quem os adquire, “criando um vínculo entre almas”.

Rede de Supermercados Wegmans

Empresa familiar com mais de 100 anos de história, atualmente na quarta geração, a Wegmans está à frente de uma das redes de supermercados com maior crescimento nos Estados Unidos. Hoje, conta com mais de 54 mil colaboradores e um faturamento anual de aproximadamente US$ 12 bilhões, figurando na 29ª posição do ranking Supermarket News dos 75 maiores varejistas de alimentos da América do Norte.

Seu propósito está centrado no cuidado com as pessoas. “Como empresa familiar, sempre acreditamos que só conseguiremos alcançar nossos objetivos se primeiro satisfizermos as necessidades individuais dos nossos colaboradores”.

Essa mentalidade reforça um ponto essencial: cultura organizacional não é apenas o que está declarado, mas o que é vivido. Cultura se sente. Está no ambiente, nas atitudes, na forma de comunicação, no jeito como os colaboradores se relacionam entre si e com os clientes. Quando bem alinhada, “ela cria coesão e engajamento — do porteiro ao CEO”.

O Wegmans tem seu propósito muito bem definido, e a expressão “Walk the Talk” se encaixa perfeitamente nessa empresa centenária. “Sempre acreditamos que só conseguiremos alcançar nossos objetivos se primeiro satisfizermos as necessidades individuais dos nossos colaboradores. Essa mentalidade de que o funcionário vem em primeiro lugar orienta tudo o que fazemos”, afirma Danny Wegman, neto do cofundador.

Exemplos Nacionais

Grupo Koch

O Grupo Koch, uma das maiores redes de supermercados e atacarejo de Santa Catarina, é um exemplo claro de como governança e cultura caminham juntas. “A governança não foi apenas uma mudança de processo, mas uma evolução da nossa forma de pensar o negócio”, afirma José Koch, CEO do Grupo Koch.

Outro exemplo de como a cultura engaja os colaboradores em todos os níveis da empresa é trazido por Alexandre de Quadros, diretor-geral do Grupo, ao destacar que “um dos princípios que regem nossa governança é a transparência. Todas as áreas têm acesso às informações, o que se reflete inclusive no layout do nosso escritório, que não possui paredes. Ou seja, todos enxergam o que todos estão fazendo e discutindo”.

Outro princípio que rege a rede é a simplificação. “Não gostamos de nada burocrático ou complexo”. Acreditamos que os processos precisam ser simples e de fácil compreensão.

O “pensamento de dono” também é um dos pilares do Grupo Koch. Pensar como dono faz com que as decisões sejam orientadas para o longo prazo, e não apenas para a meta do mês corrente.

Casa Santa Luzia

Empresa centenária e ícone do segmento supermercadista de São Paulo, a Casa Santa Luzia foi inaugurada em 1926, no bairro dos Jardins, área nobre da capital paulista. Hoje, está na terceira geração da família, com uma gestão profissionalizada que mantém sua cultura forte até os dias atuais.

Mas quais são os pontos que sustentam essa empresa familiar inserida em um segmento altamente competitivo, com margens apertadas e grandes players?

São vários, entre eles: atendimento personalizado; qualidade e variedade de produtos; paixão pela gastronomia — diferenciando-se dentro do segmento; além de engajamento e colaboração, construindo relacionamentos duradouros baseados em confiança e respeito com colaboradores, fornecedores e clientes.

O ponto-chave, porém, está na compreensão de que a cultura organizacional é dinâmica e evolui com o tempo. Quando a Casa Santa Luzia iniciou suas operações, ainda no início do século XX, não se falava em ESG. Hoje, a empresa utiliza energia renovável, demonstrando seu compromisso ambiental.

Porém, nem tudo são flores

Empresas que não têm claramente definida sua cultura e seu propósito, onde as informações são concentradas e não fluem, acabam desenvolvendo uma cultura disfuncional enraizada. Ao longo dos anos, aprendi a identificar sinais recorrentes de culturas organizacionais problemáticas:

Sinais de cultura disfuncional

1. Evasão de clientes e metas recorrentes não atingidas

2. Falta de engajamento dos colaboradores

3. Alto turnover

4. Processos lentos e burocráticos

5. Falta de clareza estratégica da liderança

   
   

Esses sinais muitas vezes passam despercebidos pelos altos executivos. Ao investigá-los, surgem três padrões recorrentes de cultura negativa:

• Cultura Tóxica: ambientes marcados por desrespeito, conflitos internos e comunicação falha.

• Cultura do Medo: colaboradores inseguros, ideias sufocadas e decisões centralizadas em lideranças autoritárias.

• Cultura Infantilizada: falta de autonomia e excesso de microgestão, comum em empresas familiares onde o fundador concentra todas as decisões.

  
  

É impossível discutir cultura sem falar de pessoas. No livro Como as Gigantes Caem, Jim Collins descreve o ciclo de vida das organizações e destaca que “o sucesso sustentável exige foco nas pessoas certas, inseridas em uma cultura de excelência. A cultura deve estar no centro de qualquer estratégia de crescimento de longo prazo”.

Guardiões da cultura organizacional

Nesse cenário, o papel dos guardiões da cultura organizacional é fundamental. São eles: os Conselhos de Administração ou Consultivos e a área de Recursos Humanos.

Os Conselhos — formados por líderes experientes — mantêm o foco no longo prazo, assegurando que o DNA da empresa não se perca ao longo das transformações. Já o Recursos Humanos atua como o braço operacional da cultura, cuidando da seleção, integração, comunicação e desenvolvimento dos colaboradores.

Infelizmente, ainda existem empresas onde o RH é desautorizado, e amigos ou parentes do dono possuem estabilidade independentemente de sua performance. Esse tipo de comportamento mina a cultura organizacional e compromete qualquer tentativa de mudança estratégica.

Por isso, reforço: a cultura organizacional é o alicerce sobre o qual se constrói — ou se destrói — a longevidade de uma empresa. Mais do que slogans ou declarações institucionais, ela precisa ser vivida, guardada e transmitida diariamente a todos os colaboradores, independentemente do cargo que ocupam.

Fique bem e até o próximo artigo, no qual abordarei o tema: Os 5 Pilares da Governança.

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