O COMERCIAL COMO GESTOR DE RENTABILIDADE

Durante décadas, a pergunta que abria qualquer reunião comercial no varejo alimentar era simples: "Quanto vendemos?"

Hoje, a pergunta que separa equipes que apenas faturam de equipes que geram valor é outra: "Quanto rentabilidade geramos por cliente?"

Essa mudança de lente não é retórica ela redefine o papel do comercial, que deixa de ser um setor de vendas para se tornar um verdadeiro gestor de rentabilidade.

No setor supermercadista, isso significa que o time comercial não negocia apenas volume: negocia margem, giro e risco. Um produto que ocupa espaço na gôndola, consome capital de giro e não rotacional, não gera lucro e sim custo. Como já discutimos em artigos anteriores, a excelência comercial nasce quando Business Plan, S&OP, Joint Business Plan e Joint Value Creation atuam de forma integrada, transformando o sell-in  ( venda ao CD ) em sell-out  ( venda real ao consumidor final )  e a relação transacional em parceria estratégica. É nesse terreno que margem, giro e risco deixam de ser palavras de planilha e viram critérios de decisão diários.

Pelo lado da indústria, dois movimentos ilustram essa transformação com clareza. A CAMIL Alimentos* estruturou sua operação nas fases de maior valor agregado da cadeia beneficiamento, empacotamento e comercialização, construindo marcas com prêmio de preço real sobre as commodities: cerca de 12% no açúcar (União) e 5% no arroz (Camil).

No primeiro trimestre fiscal de 2026, sua margem bruta expandiu 1,9 ponto percentual, para 24,4%, impulsionada justamente pelo mix de produtos e pelo posicionamento em categorias de maior valor agregado. Curiosamente, segmentos premium como biscoitos, café, massas e pescados concentram 31% da receita com apenas 8% do volume, a prova de que vender melhor vale mais do que vender muito.

Já a M. Dias Branco** percorre caminho semelhante: após uma reestruturação que reorganizou suas equipes comerciais por canal — produtos principais, food service, saudáveis e snacks, e internacional e revisou suas políticas de precificação, a companhia encerrou 2025 com receita de R$ 10,4 bilhões (+8%) e margem EBITDA ajustada de 14,4%, ampliando participação nas categorias de maior valor agregado.

A margem maior do supermercadista nasce, assim, de uma equação construída a quatro mãos: portfólio de indústria que entrega diferenciação e giro mais saudável, e varejo que sabe precificar, posicionar e desenvolver categoria.

Para o gestor do supermercado, o recado é direto: receba a indústria como parceira de valor, não como fornecedor de caixa. Exija dados de sell-out, construa JBPs com métricas compartilhadas e trate cada ponto de gôndola como um ativo de capital. Quem faz isso deixa de sobreviver ao mercado e passa a lucrar com ele.

O comercial moderno é aquele que administra rentabilidade por cliente — negociando margem, giro e risco, e não apenas volume. Quando indústria e varejo alinham seus esforços, a cadeia inteira cresce: a indústria eleva suas margens com produtos de valor agregado, o supermercadista ganha margem e diferenciação na gôndola, e o consumidor encontra valor real. Essa é a essência do comercial como gestor de rentabilidade: transformar cada negociação em uma decisão estratégica de lucratividade.

Fique bem e até o próximo artigo.

Referencia:

(*) Camil : ri.camil.com.br/camil/vantagens-competitivas e investing.com/news/company-news/camil-1q26

(**) MDBranco: nossomeio.com.br/m-dias-branco-fatura