Mapeando a verdade dos números

A governança comercial que o supermercado precisa enxergar

Como Conselheiro Consultivo, minha primeira ação seria mapear a verdade dos números. No supermercado, faturamento elevado não significa, necessariamente, negócio saudável. Sem enxergar a margem líquida por categoria, o giro, as perdas e o custo real das promoções, qualquer decisão corre o risco de ser apenas um tiro no escuro.

A primeira pergunta é simples, mas incômoda, O que os seus dados estão tentando dizer que você ainda não quer ouvir? Talvez uma categoria venda muito e contribua pouco, talvez o desconto negociado com a indústria esteja sendo consumido por ruptura, excesso de estoque ou baixa execução na loja. O número que aparece no relatório é apenas o sintoma. A governança começa quando a empresa investiga a causa, define responsabilidades e transforma informação confiável em decisão.

Para um supermercadista, alguns indicadores merecem atenção permanente:

Indicador	O que revela na prática
Margem líquida por categoria e SKU	Se o volume vendido realmente gera resultado após descontos, verbas, impostos e perdas.
Sell-out e giro	Se o produto saiu para o consumidor ou apenas foi empurrado para o centro de distribuição.
Ruptura e nível de serviço	Quanto de venda e confiança se perde quando o item não está disponível.
Cobertura e estoque parado	Capital imobilizado, risco de vencimento e necessidade de revisão do mix.
ROI promocional	Se a campanha aumentou consumo incremental ou apenas reduziu preço.

Imagine um supermercado regional que identifica, por meio desses dados, que uma linha de massas tem boa participação nas vendas, mas margem líquida inferior à média da categoria. Em vez de simplesmente pressionar o fornecedor por mais desconto, o varejista pode compartilhar o diagnóstico com a indústria: revisar o sortimento, ajustar a exposição, planejar uma promoção baseada em sell-out e sincronizar o abastecimento.

A indústria, por sua vez, utiliza o S&OP para alinhar previsão de demanda, produção e logística. O resultado esperado é menos ruptura, melhor giro e uma negociação baseada em valor, não em disputa de preço.

Como descrevo em meu artigo para a revista  SuperHiper/ABRAS — “A jornada da excelência comercial: como integrar Business Plan, S&OP, JBP e JVC ao varejo supermercadista”, o Business Plan estabelece propósito e viabilidade; o S&OP conecta vendas, operações, logística e finanças; o Joint Business Plan (JBP) transforma a relação entre indústria e supermercado em plano conjunto; e o Joint Value Creation (JVC) amplia a parceria para inovação e criação de valor compartilhado.

Há um exemplo real dessa evolução no Smart Market ABRAS 2025, reportado pela SuperHiper. Executivos do Assaí, da Mondelez Brasil e da Unilever destacaram que parcerias maduras dependem de governança, painéis de acompanhamento, revisão de KPIs, integração de dados e planejamento conjunto para evitar rupturas e aumentar o consumo da categoria — não apenas a participação de uma marca. Trata-se de uma aplicação concreta do princípio de que varejo e indústria prosperam quando compartilham responsabilidade pelo resultado final.

Por fim, mapear a verdade dos números é reconhecer que governança comercial não é burocracia: é disciplina para enxergar a margem real, enfrentar os desvios e alinhar decisões. Quando dados confiáveis orientam rituais de acompanhamento e colaboração entre supermercado e indústria, o sell-in deixa de ser um fim e passa a servir ao sell-out, ao consumidor e à sustentabilidade econômica de toda a cadeia.

Fique bem e até o próximo artigo.