Faturar mais ou lucrar mais ?

A armadilha que ameaça o varejo          

No varejo, poucas palavras são tão celebradas quanto “batemos a meta”. O aumento das vendas aparece nos painéis, anima as reuniões e costuma ser associado imediatamente a crescimento.

Mas existe uma pergunta que nem sempre acompanha essa comemoração:

Quanto desse faturamento realmente se transformou em lucro?

A confusão nasce de uma cultura empresarial que privilegia o volume e recompensa a meta atingida a qualquer custo. Trago o exemplo, uma indústria de alimentos que fornece para uma rede de supermercados, elabora uma campanha de vendas com o objetivo de vender mais utilizando descontos agressivos, alongando prazos, ampliando estoques no cliente ou aceitando condições comerciais que comprimem a margem e no final, o problema foi postergado para o mês seguinte.

O faturamento cresce, mas o resultado pode diminuir. Em casos extremos, a empresa trabalha mais, movimenta mais produtos e termina o período com menos caixa.

No varejo alimentar, esse risco é ainda mais evidente. Uma promoção pode elevar o “sell-in” - a venda da indústria para o varejista - , sem garantir o “sell-out” - que representa a venda efetiva ao consumidor final.

Se o produto não gira na gôndola, o estoque se acumula, o capital de giro fica imobilizado e aumentam as perdas por vencimento, avarias ou remarcações.  Em vários artigos que escrevo para algumas revistas especializada destaco a importância ao JBP. A parceria indústria – varejo precisa deixar de olhar apenas para o pedido colocado no centro de distribuição e acompanhar o desempenho real no ponto de venda.

Os exemplos que trago em minhas reflexões reforçam uma premissa importante: crescimento sustentável depende de conexão entre estratégia comercial, execução e rentabilidade. Não basta ampliar a distribuição ou conquistar espaço na gôndola.

É necessário saber quais SKUs geram margem de contribuição, quais promoções trazem retorno incremental e quais clientes ou canais consomem recursos sem produzir valor proporcional.

Essa mudança exige substituir indicadores isolados por uma visão integrada. O faturamento deve ser analisado junto com margem bruta, margem de contribuição, giro de estoque, ruptura, nível de serviço, verba de trade e geração de caixa.

Com o foco principalmente para as indústrias, o S&OP contribui justamente para essa integração ao alinhar vendas, operações, logística e finanças em torno de um “número único”, evitando que a área comercial prometa volumes incompatíveis com a capacidade de abastecimento ou com a demanda real.

Também é necessário rever os incentivos. Se o vendedor é premiado somente pelo volume vendido, ele naturalmente buscará descontos, prazos e condições que podem prejudicar a empresa. Metas mais maduras combinam receita, margem, mix, inadimplência, mudança de mindset  para sell-out e não mais sell in.

Para os supermercadistas, a qualidade de estoque é fundamental para não comprometer o fluxo de caixa da empresa. Outro ponto é a precificação que deixa de ser uma reação à concorrência e passa a ser uma decisão estratégica, com descontos justificados por objetivos claros, como aquisição de clientes, liquidação planejada ou aumento de giro.

Faturar mais não é necessariamente crescer; crescer é gerar valor econômico com consistência. No varejo, a verdadeira alta performance surge quando indústria e varejista conectam “sell-in a sell-out”, metas a margens, estoque a demanda e incentivo a rentabilidade. A meta mais importante não é simplesmente vender mais, mas fazer com que cada venda contribua para um negócio mais saudável, previsível e sustentável, é nesse ponto que o JBP evolui para JVC.

Fique bem e até o próximo artigo.