Da Ilusão do Faturamento à Colheita de Resultados: O Novo Paradigma do Varejo Alimentar
Texto publicado na Revista Mercattoria - agosto de 2026
A "ilusão do faturamento" e seus sinais de alerta
O varejo alimentar brasileiro é um ecossistema vibrante e complexo, um gigante que movimenta anualmente cifras de R$ 1,145 trilhão - base 2025 - , o que equivale a aproximadamente 9% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional, segundo o Ranking ABRAS.
Contudo, sob o brilho intenso das luzes das gôndolas e a agitação dos checkouts, esconde-se uma realidade que exige uma análise cirúrgica: as margens líquidas do setor supermercadista, que historicamente gravitam entre 2% e 3%, deixam pouca margem para o erro.
Como um dos painelistas convidado para o Mercado Summit, promovido pela Mercattoria que ocorrerá em setembro deste ano, sinto a responsabilidade de compartilhar não apenas diagnósticos, mas caminhos práticos para a transformação. Minha trajetória de mais de 30 anos na área comercial e uma década como Consultor e Conselheiro Consultivo me permitiram observar que a maior armadilha do varejista não é a concorrência externa, mas sim a sua própria métrica de sucesso.
Convido você a uma jornada técnica, porém profundamente humanizada, para desconstruir mitos e edificar um modelo de negócio verdadeiramente resiliente.
A "ilusão do faturamento" é um fenômeno cultural e psicológico que permeia as salas de diretoria e os corredores das empresas. Sempre que inicio um novo projeto de consultoria, o entusiasmo inicial costuma ser pautado em recordes de vendas, principalmente nos supermercados.
A celebração é genuína, mas muitas vezes perigosa. O faturamento é uma métrica de vaidade se não for acompanhado pela métrica da sanidade: o lucro líquido. Essa ilusão nasce de uma cultura organizacional que, durante décadas, priorizou o crescimento horizontal a qualquer custo. Em um mercado em expansão, o volume mascarava as ineficiências. No entanto, no cenário atual de volatilidade e margens comprimidas, vender mais pode, paradoxalmente, significar perder mais.
O empresário percebe que está vendendo mais, mas enriquecendo menos, quando os primeiros sinais de alerta começam a se manifestar de forma sutil, mas devastadora.
Primeiro sinal - é o aumento do custo de servir, muitas vezes camuflado por logísticas complexas e descontos progressivos não planejados, adotados para tentar bater metas de volume. Imagine um supermercado que comemora um crescimento de 15% nas vendas do mês, mas cuja margem líquida caiu de 1,8% para 1,2%. A festividade nas gôndolas não traduz a realidade do caixa.
Segundo sinal - é a deterioração do capital de giro, quando o caixa da empresa não acompanha o ritmo das vendas devido a prazos de pagamento estendidos ou inadimplência crescente. Isso é particularmente grave no varejo alimentar, onde o giro de estoque é o motor da liquidez. Quando o supermercado passa a conceder prazos maiores para atrair clientes ou quando a inadimplência do atacado aumenta, o ciclo financeiro se alonga e o capital fica imobilizado, comprometendo o poder de compra e a renovação do mix.
Terceiro sinal - é a perda de participação nas categorias de maior margem, que são substituídas por itens promocionais de baixo retorno apenas para manter o faturamento alto. É o momento exato em que a empresa percebe que o faturamento cresceu 20%, mas o lucro líquido caiu 5%, revelando a verdadeira face da ilusão. Como costumo enfatizar em meus artigos sobre gestão transformadora, o faturamento deve ser visto como a semente — é o potencial inicial. Mas se o empresário consome toda a sua energia apenas comprando e plantando sementes, sem investir na irrigação, no controle de pragas e na preparação do solo, ele jamais verá a colheita.
O maior erro que os supermercados cometem ao definir metas para o time comercial é a vinculação exclusiva de recompensas ao volume bruto ou ao batimento de metas de faturamento, ignorando a estrutura de custos e a margem de contribuição. Esse modelo tradicional cria uma cultura de "queimar margem para bater meta", em que o esforço de vendas não se traduz em eficiência financeira. Transformar vendedores e compradores em gestores de rentabilidade exige uma mudança de paradigma na estrutura de incentivos e na visão estratégica da área comercial: o novo papel demanda uma visão holística de 360º, e o comercial deve ser, antes de tudo, um gestor de rentabilidade por cliente, por canal e por categoria.
A inteligência por categoria: a arte da precificação
A precificação no varejo moderno é uma arte apoiada em algoritmos e psicologia. Supermercados de classe mundial não operam com margens lineares: aplicam a inteligência por categoria. O segredo reside na identificação dos KVIs — Key Value Items, ou Itens de Valor Chave —, produtos que o consumidor usa como referência de preço para julgar se a loja é cara ou barata. Nesses itens, a competitividade deve ser implacável.
Contudo, em categorias de conveniência, especialidades ou marcas próprias, a margem deve ser preservada e até maximizada. A gestão de preços deve ser dinâmica, refletindo não apenas o custo, mas o valor percebido e a elasticidade da demanda em cada canal de venda.
Nos Estados Unidos, visitei o Wegmans, em Nova York e Boston. Essa rede familiar exemplifica essa abordagem com maestria: investe pesadamente em curadoria de produtos, marcas próprias premium e seções de produtos frescos que geram margens significativas. O mix é desenhado para surpreender, e o layout da loja facilita a jornada do cliente. O Trader Joe's, por sua vez, opera com um modelo de sortimento enxuto e altamente curado, no qual mais de 80% dos produtos são de marcas próprias, o que garante margens robustas e uma proposta de valor inconfundível.
E esse fenômeno, longe de ser exclusividade estrangeira, vive um capítulo intenso no Brasil. Dados do Ranking ABRAS mostram que os grupos regionais já respondem por cerca de 69% do faturamento dos 20 maiores supermercadistas do país — uma proporção que há dez anos era de apenas 19%.
O Grupo Mateus (MA), criado por Ilson Mateus no Maranhão e hoje cotado em bolsa, tornou-se a terceira maior rede do país, com R$ 36,38 bilhões de faturamento e mais de 270 lojas concentradas no Nordeste e no Norte. O Supermercados BH, rede mineira fundada em 1996 a partir de uma mercearia, alcançou R$ 21,27 bilhões e a quarta posição nacional, ultrapassando o próprio GPA, dono das bandeiras Pão de Açúcar e Extra . O Grupo Muffato (PR), o Grupo Pereira (GO), a Savegnago (SP), a Companhia Zaffari (RS) e a Plurix — holding da gestora Pátria que reúne marcas regionais do interior paulista, paranaense e catarinense — completam o movimento de consolidação que em sua frase icônica, Jorge Faiçal – CEO da Plurix – descreve que "os vencedores do varejo alimentar são os regionais, pois conhecem os hábitos locais, decidem rápido e atuam onde a concorrência é menos acirrada".
O que essas redes têm em comum com os gigantes americanos é o investimento deliberado em seções de produtos frescos — hortifrúti, padaria e açougue — , em marcas próprias e produtos prontos para consumo para clientes que buscam praticidade e saudabilidade - que funcionam como grandes geradores de margem e lealdade. O faturamento, nesse modelo, deixa de ser uma busca desesperada e passa a ser a consequência orgânica de um posicionamento que o cliente valoriza e pelo qual está disposto a pagar.
O desperdício invisível: onde o lucro escorre
Um dos maiores inimigos da colheita é o "desperdício invisível". No varejo alimentar, as perdas — que incluem desde produtos vencidos e avariados até furtos e erros administrativos — podem representar uma fatia maior do que o próprio lucro líquido. Em meus estudos sobre shrinkage (quebra), observo que mais de 50% das perdas são "não identificadas". Isso significa que o lucro está escorrendo pelo ralo sem que o gestor saiba exatamente por onde. Se eu chegasse hoje a um supermercado médio com o objetivo de recuperar esse lucro invisível, minhas três primeiras ações seriam claras e direcionadas.
1. Mapear a verdade dos números - Implementar um painel de indicadores que vá além do faturamento. Precisamos enxergar a margem bruta por categoria, o custo de servir cada canal e o impacto real das perdas. A disciplina começa com informação confiável e transparente. Supermercados que colhem resultados tratam a prevenção de perdas como uma estratégia central: monitoram a ruptura de gôndola — quando o cliente quer comprar e o produto não está disponível — e o excesso de estoque, que imobiliza capital. A eficiência operacional, aqui, não é apenas "limpeza"; é lucro direto na última linha do balanço.
2. Revisar a estratégia comercial e de incentivos - Alinhar as metas do time comercial com o lucro líquido, garantindo que o foco não seja apenas vender, mas vender com a margem correta. O vendedor deve ser um parceiro da rentabilidade. A política de preços e descontos precisa assegurar que cada transação gere valor real para a empresa, eliminando operações que custam mais do que geram.
3. Instaurar uma cultura de resultados e prevenir rupturas - Promover reuniões de gestão em que o foco não seja apenas o "recorde do mês", mas a consistência dos resultados e a saúde do Ebitda. A organização deve celebrar a eficiência operacional, a inovação e a liquidez do caixa tanto quanto celebra a venda histórica. A diferenciação é o único caminho para fugir da "comoditização" do varejo.
Governança e sucessão: a base para a longevidade
Outro ponto que sempre analiso em meus diagnósticos é a maturidade das empresas em relação à governança. Muitas empresas de varejo alimentar no Brasil são de origem familiar e cresceram sob a intuição e o trabalho heroico de seus fundadores. Contudo, o que trouxe a empresa até aqui não é o que a levará para o próximo nível. Vivemos em um mundo VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo), em que a intuição precisa ser amparada por estruturas formais de decisão.
Em projetos que desenvolvi em empresas de alimentos que abastecem as prateleiras dos supermercados — como Hiléia Alimentos, Usibrás Alimentos, Laticínio Flamboyant e Zaeli —, trabalhei a reestruturação comercial como parte de um ecossistema maior de governança. Estabelecer conselhos consultivos, comitês de gestão e regras claras de sucessão é vital para a perenidade do negócio, pois garante que as decisões de preço, investimento e expansão sejam baseadas em critérios técnicos e visão de longo prazo, protegendo o patrimônio da família. O tema da sucessão, portanto, não deve ser visto como um tabu nas empresas familiares, mas como um processo de transição que envolve não só os herdeiros, mas também a gestão operacional que garante o dia a dia da empresa.
No contexto comercial, essa transição se manifesta em duas frentes principais: a sucessão de clientes-chave e a gestão da rotatividade de vendedores. Ambas, se mal geridas, podem gerar perdas significativas, da diminuição do faturamento ao desgaste da imagem da empresa no mercado.
A perda do relacionamento com um cliente de grande porte — seja por aposentadoria do contato principal, mudança de gestão ou realinhamento estratégico do próprio cliente — pode ter um impacto devastador. A sucessão de clientes-chave não é apenas a transferência de uma conta de um gestor para outro: é a preservação do conhecimento institucional e a manutenção da confiança construída ao longo do tempo. Para isso, é imperativo criar um mapeamento e uma documentação centralizada com informações detalhadas sobre cada cliente-chave, incluindo histórico de interações, preferências, necessidades específicas, acordos comerciais vigentes e contatos relevantes. Esse conhecimento deve ser acessível e atualizado continuamente, funcionando como um banco de dados vivo para qualquer gestor que assuma a conta.
Além disso, a rotatividade de vendedores é uma realidade em muitas organizações, e seus impactos podem ser severos. A gestão eficaz da rotatividade não se limita aos processos de recrutamento e seleção; engloba a criação de um ambiente que preserve o conhecimento e o relacionamento construídos pelo vendedor, mesmo após sua saída. A utilização de sistemas de gestão de relacionamento com o cliente (CRM) e de gestão do conhecimento é fundamental. Eles devem ser usados de forma abrangente, não apenas para registrar interações, mas para documentar estratégias de vendas, histórico de negociações, objeções comuns e soluções aplicadas. Isso transforma o conhecimento individual em patrimônio da empresa, garantindo que a transição de contas e a entrada de novos vendedores sejam processos estruturados e seguros.
Tecnologia como coadjuvante : o equilíbrio entre algoritmos e empatia
Muitos varejistas enxergam a inteligência artificial como substituição de pessoas. Eu defendo justamente o contrário: tecnologia para humanizar o atendimento. O futuro do varejo será moldado pelo Agentic Commerce e pela inteligência artificial. Veremos sistemas capazes de prever a demanda com precisão cirúrgica, reduzindo rupturas e excessos de estoque de forma autônoma. O Agentic Commerce trará agentes de IA que atuarão como assistentes de compra personalizados, negociando valor e conveniência em nome do consumidor.
No entanto, é imperativo compreender que a tecnologia, por mais avançada que seja, deve ser um meio e não o fim. Como sempre defendo em minhas palestras, a inovação deve servir para humanizar o atendimento. Ao automatizar o burocrático e o repetitivo, liberamos nossas equipes de loja para o que realmente importa: acolher o cliente, entender suas necessidades profundas e oferecer soluções que gerem encantamento.
O supermercado Publix, nos Estados Unidos, é um exemplo notável dessa filosofia. A rede investe pesadamente na capacitação de seus funcionários, que são reconhecidos como "associados" e participam de um programa de acionistas — a empresa é, hoje, a maior companhia dos Estados Unidos de propriedade de seus empregados. O resultado é um atendimento humanizado que se tornou o diferencial competitivo da companhia, mesmo em um mercado dominado por gigantes tecnológicos. A IA do Publix trabalha nos bastidores para otimizar reposição, prever demanda e gerenciar estoques, mas o cliente interage com pessoas que genuinamente se importam com sua experiência.
No Brasil, a mesma lógica se aplica. Supermercados regionais que investem em treinamento de equipe, programas de fidelização com atendimento personalizado e seções de frescos com consultoria in loco — como um açougueiro que recomenda cortes ou um padeiro que explica processos — criam uma barreira de entrada que nenhum aplicativo pode replicar. A IA otimiza a operação, mas é o ser humano que encanta e fideliza.
A verdadeira colheita no varejo do futuro virá da simbiose perfeita entre a precisão analítica dos algoritmos e o calor empático do relacionamento humano. O varejo é, na sua essência, um negócio de pessoas para pessoas. A implementação de processos comerciais e ferramentas tecnológicas não é um luxo, mas uma necessidade estratégica para empresas que buscam excelência e sustentabilidade em um mercado cada vez mais competitivo.
Desde a estruturação de rotinas de planejamento como S&OP, JBP e JVC, até a adoção inteligente de CRM, BI e dashboards, cada etapa é crucial para transformar a visão estratégica em resultados tangíveis.
O plano de 180 dias: do diagnóstico à colheita
Qual seria o plano de impacto para o seu negócio em 180 dias para sair da "ilusão do faturamento" e começar a colher resultados reais? Aqui trago três pilares essenciais, desenhados para gerar impacto rápido e sustentável. Ratifico que esse trabalho é uma jornada construída a quatro mãos — não existe receita milagrosa: cada caso é um caso, e cada empresa tem o seu DNA, que deve ser respeitado.
Diagnóstico e alinhamento estratégico - O ponto de partida é implementar um painel de indicadores que vá além do faturamento: margem bruta por categoria, custo de servir cada canal e impacto real das perdas. Em paralelo, revisamos a estratégia comercial e de incentivos, alinhando as metas do time comercial com o lucro líquido. O vendedor deve ser um parceiro da rentabilidade, e a política de preços e descontos será ajustada para garantir que cada transação gere valor real para a empresa.
Implementação de processos e tecnologia - O foco está nas ferramentas que amplificam a capacidade da equipe comercial. Um CRM bem estruturado permite a centralização de dados, a automação de vendas e marketing e a personalização da experiência do cliente. Já os dashboards de Business Intelligence (BI) fornecem a visão estratégica em tempo real, permitindo decisões ágeis e informadas. A CL Consultoria Comercial atua na estruturação desses planos, garantindo que a tecnologia seja uma aliada na construção de relacionamentos duradouros.
Cultura de resultados e o fortalecimento do JVC - O período final se dedica a instaurar uma cultura de resultados, com reuniões de gestão focadas na consistência dos resultados e na saúde do Ebitda — celebrando a eficiência operacional, a inovação e a liquidez do caixa tanto quanto a venda histórica. Além disso, fortalecemos o JVC (Joint Value Creation), evoluindo a relação com a indústria do tradicional JBP (Joint Business Plan) para um modelo de cocriação de valor compartilhado. O objetivo é que indústria e varejo colaborem em inovação, novos formatos de loja e compromissos de ESG (Ambiental, Social e Governança), gerando avenidas de crescimento que seriam inatingíveis de forma isolada.
No contexto supermercadista, isso significa que o comprador do supermercado e o representante da indústria deixam de negociar apenas desconto e passam a construir juntos experiências de compra, lançamentos exclusivos para a cadeia e ações de trade marketing que gerem retorno mensurável para ambas as partes. O uso de ferramentas de trade marketing estratégico garante que os investimentos feitos no ponto de venda (PDV) tenham um ROI transparente e verificável.
A colheita é uma escolha
A jornada "Da ilusão do faturamento à colheita de resultados" não é um caminho simples, mas é o único que garante sobrevivência e prosperidade. O faturamento, embora necessário, é uma métrica incompleta. A verdadeira maestria na gestão varejista reside na capacidade de transformar volume em valor, transação em relacionamento e semente em colheita. Precisamos trocar a obsessão pelo faturamento pela ambição por resultados sustentáveis. Quem planta hoje governança, estratégia comercial baseada em rentabilidade e inovação tecnológica com foco humano colherá não apenas lucros no próximo trimestre, mas longevidade e relevância nas próximas décadas.
A pergunta que deixo para sua reflexão — e que será o cerne de nosso debate no Mercado Summit é: As sementes que você está plantando hoje na sua empresa são capazes de sustentar a colheita que você deseja para as próximas gerações?
Será um privilégio aprofundar essas estratégias com você, pessoalmente, e juntos transformarmos o varejo brasileiro em uma referência mundial de eficiência e humanidade.
Espero por você para, juntos, iniciarmos essa grande colheita.
Fique bem e até o próximo artigo.
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