Por que o varejo precisa de cultura de resultados e JVC

Do recorde do mês ao valor compartilhado

No varejo supermercadista, bater o recorde de vendas do mês ainda costuma ser tratado como sinônimo de sucesso. Entretanto, faturamento isolado pode esconder descontos excessivos, estoque parado, ruptura, baixa margem e pressão sobre o capital de giro. A pergunta mais estratégica não é apenas quanto a empresa vendeu, mas quanto desse movimento se converteu em EBITDA saudável, caixa e crescimento sustentável.

Instaurar uma verdadeira cultura de resultados exige mudar os rituais de gestão. As reuniões executivas devem acompanhar, além da receita, indicadores como margem de contribuição, giro e qualidade do estoque, sell-out, nível de serviço, perdas, retorno das verbas de trade marketing e geração de caixa. Assim, a organização deixa de premiar somente o volume negociado e passa a reconhecer eficiência operacional, inovação e disciplina financeira. Como cito em meus artigos que; “vender mais sem rentabilidade pode significar trabalhar mais para ganhar menos”.

Essa mudança também aproxima áreas que tradicionalmente operam em silos. O S&OP conecta vendas, operações, logística e finanças; o BI transforma dados de estoque, elasticidade, ruptura e comportamento do shopper em decisões; e a Governança Comercial estabelece responsáveis, prazos, fóruns de decisão e critérios para correção de rota. No supermercado, isso significa, por exemplo, substituir uma promoção que apenas antecipa compras por um plano capaz de ampliar o consumo da categoria, proteger a margem e garantir disponibilidade na gôndola.

É nesse ponto que o Joint Value Creation deve substituir gradualmente o JBP tradicional. O JBP organiza o negócio existente, normalmente com metas anuais de sell-out, mix, preço e execução. O JVC vai além: indústria e varejo cocriam novos formatos de loja, serviços, produtos, experiências digitais e compromissos de ESG, buscando valor que nenhuma das partes alcançaria sozinha. Na prática, um fabricante pode oferecer inteligência de categoria, testes de sortimento e soluções de embalagem; o varejista contribui com dados de loja, CRM, espaço, experiência do consumidor e capacidade de execução regional.

Há evidência concreta de que essa lógica funciona também fora das grandes redes. Um estudo brasileiro acompanhou uma fabricante de alimentos que implantou gestão de categorias em 180 pequenos varejistas. 

Em seu artigo “Vale a pena o esforço na gestão de categorias em pequenos supermercados?”,   Leandro Angotti Guissoni,  analisa o efeito geral positivo tanto nas vendas quanto na participação de mercado da indústria. O caso ilustra uma Governança Comercial simples, porém poderosa: compartilhar conhecimento, organizar a exposição, compreender a missão de compra e medir o resultado conjunto. Para o varejista, a categoria ganha relevância e produtividade; para a indústria, cresce a presença qualificada e a participação.

Outro artigo, "Intensidade da colaboração na cadeia varejista de supermercados brasileira" escrito por Hugo Tsugunobu Yoshida Yoshizaki  , com 125 representantes de fornecedores de grandes redes supermercadistas, concluiu que a integração interpessoal e as reuniões periódicas são determinantes para elevar a colaboração. Visitas técnicas à operação logística também ajudam a transformar decisões comerciais em execução efetiva. No mesmo sentido, debates recentes do setor destacam que transparência de dados, painéis trimestrais, revisão de KPIs, regionalização e disciplina de execução são condições para o JVC prosperar.

A competitividade do supermercado não será construída pelo recorde ocasional, mas pela capacidade de repetir bons resultados com margem, caixa e consumidor satisfeito. Cultura de resultados dá consistência à gestão; Governança Comercial transforma acordos em execução; e o JVC converte a relação entre indústria e varejo em uma plataforma de inovação, eficiência e crescimento compartilhado.

Fique bem e até o próximo artigo.